Управляющий партнёр консалтинговой компании Amadeus Group, Рига, Латвия. Бизнес-тренер и консультант Ведущий эксперт по регулярному менеджменту на «Постсоветской» территории. Стаж в профессии: 24 года.
Множество элементов, находящихся в отношениях и связях друг с другом, образующих определенную целостность, единство.
Комплексная характеристика устройства, которая выражает удобство и качество.
Предполагает всестороннее изучение явления на основе сочетания сведений различных источников.
Для повышения управленческой квалификации руководителей разработана уникальная авторская программа «HomoBoss: Человек Управляющий», на 2015-2016 год 5 базовых курсов, 16 семинаров.
Для «переподготовки» Первых Лиц (собственников и генеральных директоров): программа «Король и Капуста: МАТЧАСТЬ корпоративного управления», три курса, 9 учебных дней. Член совета акционеров и совета директоров ряда компаний.
В числе клиентов: «Норильский Никель», «Газпром – Нефть», «ИНТЕР РАО ЕЭС России», «Нобель Ойл», «Макдоналдс Россия», «БАРКЛИ», «Башнефть», «Вертолеты России», «Первый Канал», «Ямалгазинвест», «SPLAT», «Ростовская Нива», «Алвисса», «Фармстандарт», «Фармаимпекс», «Инвар», «Сбербанк», «БМВ-Банк», «М2М Прайвет Банк», «СОВКОМБАНК», «МДМ – Банк», «Дон - Табак», «АСКОН», «Бизон», «Атлант-М»; «АРМТЕК», «СТА - Логистик».
«Вы или Вас: профессиональная эксплуатация подчинённых».
5 изданий книги, первое - в 2009 году в издательстве «Добрая Книга».
«Вы или Хаос: профессиональное планирование для регулярного менеджмента». Издана в сентябре 2015г. в издательстве «Добрая книга».
«Как наказывать подчиненных. За что, для чего, каким образом. Профессиональная технология для регулярного менеджмента. Уникальное практическое руководство, не имеющее аналогов».
«Управление стрессом для делового человека». Управление стрессом - навык, недооцениваемый большинством деловых людей, скрытый ресурс..
Автор 15 учебных видеосеминаров и 12 аудиосеминаров
Сайт: www.asfridman.com
Собственники, Первые Лица Компании, ТОП-менеджеры, Мидл.
Теория и жизнь: почему так – знаем, что надо, но не делегируем? Не надо стесняться слова «используем» из заголовка семинара. Это наша работа. Все руководители знают, как важно делегировать работу и полномочия подчинённым вообще и как важно делать это правильно. На деле же множество работ, вполне уместных к делегированию, выполняется самим руководителем. Причин тому множество, но насколько от этого легче?
Кто виноват в отсутствии нужных результатов? Обычно мы привыкли винить подчинённых, но зачастую все начинается с неправильного делегирования. Это приводит к самым разным казусам и в дальнейшем мнение о бесполезности/невозможности делегирования уже удерживает руководителя от новых попыток «испытать счастье».
Стоит ли экономить время на делегировании? Довольно часто руководители склонны минимизировать формат делегирования, ограничиваясь весьма тезисным обсуждением, да ещё и «на ходу». За этим стоят, как неосознанное стремление сделать всё быстрее, так и избыточные ожидания от рвения подчинённых. Итоги, увы, печальны: нет времени на правильный подход, но есть время на исправление.
Хочешь, чтобы было сделано хорошо - сделай сам? Известнейший управленческий апокриф – ложное, по сути, утверждение - отражает не столько самостоятельность и решительность, сколько управленческое неумение и гарантированно превращает руководителя в «бутылочное горлышко» для производительности структуры.
Можно ли делать работу за подчинённых? Часто приходится слышать: мол, мне проще сделать самому, чем объяснять, контролировать и т.д. Проще – не значит правильно. Все, что может быть делегировано, должно быть делегировано. Руководитель, выполняющий - без форс-мажора - работу за подчинённого, совершает должностное преступление.
Технологию существенного повышения отдачи от подчинённых;
Принципы высвобождения времени для своевременного решения концептуальных вопросов;
Возможности для оправданного развития квалификации подчинённых в процессе выполнения поручений;
Методы профилактики и нейтрализации практики "возврата" подчинёнными уже полученных от Вас заданий;
Алгоритм безвредной передачи подчинённым той работы, которую Вы сейчас выполняете за них;
Упражнения для конвертации новых знаний в умения и практику управления.
1. Делегирование: роль компетенции в технологии execution , принципы совмещения с другими управленческими компетенциями, типичные и неверные управленческие парадигмы и к каким ошибкам это приводит;
2. Почему руководители не делегируют работу подчинённым: анализ неверных подходов и стереотипов, последствия для структуры и способы «перепрошивки»;
3. «Уровни» делегирования: как и зачем готовиться к делегированию, к чему приводит неправильная оценка квалификации и мотивации подчинённых при делегировании рабочих заданий, как избежать этой ошибки и что учесть при использовании повышения уровня делегирования для развития квалификации сотрудника;
4. Сопротивление делегированию: почему возникает в принципе, какие факторы могут усиливать базовый уровень, явные и скрытые формы сопротивления, типичные ошибки руководителя при возникновении сопротивления, как диагностировать, профилактировать и нейтрализовать;
5. «Обратное делегирование»: почему уже порученная работа возвращается к руководителю, как приучить подчинённых самостоятельно решать то, что входит в их обязанности и как сформировать правильную культуру отношения к работе;
6. Правила организации встречи для эффективного делегирования: где и почему нельзя делегировать и принимать информацию, что учесть при расчёте оптимального времени, индивидуальный или коллективный формат, как и что можно делегировать на собраниях и совещаниях;
7. Важнейшие аспекты делегирования: сроки, критерии, виды информации, полномочия, как учесть при выборе и как правильно предоставить;
8. Что должен сделать подчинённый по завершению делегирования: цель, векторы и методы анализа полученного задания и правила организации обратной связи с руководителем;
9. Как и зачем проверять умозаключения подчинённого по поводу полученного задания: учёт возможных «подводных камней» и технология «пальпирующих» вопросов;
10. Если Ваш подчинённый – руководитель: как отследить, поддержать и проконтролировать правильную ретрансляцию работы вниз по иерархии.
1 день, 8 академических часов.
Перейти на сайт Транс Бизнес Консалтинг.
Получить более детальную информацию или записаться для участия в мероприятии.
Собственники, Первые Лица Компании, ТОП-менеджеры, Мидл.
Обеспечит ли нужный результат филигранное делегирование? Нет. Это необходимо, но - недостаточно. Ни один план - и, следовательно - ни одно делегирование как инструмент передачи работы на исполнение - не может учесть всего. В процессе работы всегда возникнут новые вводные или дополнительные вопросы.
Должен ли руководитель тратить время на "мелочи" и детально вникать в процесс выполнения? Нет. При условии, подчинённые профессиональны, мотивированы и располагают полномочиями для решения возникших неучтённых вопросов. В ином же случае нельзя вести себя так, как будто искомое уже произошло в надежде, что это его приблизит. Методы управления должны быть адекватны сегодняшнему уровню сотрудников.
Устраивает ли Вас квалификация подчинённых? Если задание поручено недостаточно профессиональному исполнителю, то проблемы неизбежны. Ответственность - за руководителем. Некорректно: "Они не умеют". Правильно: "Я не обеспечил обучение и внедрение".
Почему вместо результатов руководитель часто находит нечто иное? Проблема в отсутствии должного режима координации и контроля, а вовсе не в "плохих" сотрудниках. Не выделите время на координирование и контроль? Займётесь доработкой и/или исправлением.
Контроль или доверие? Не следует выбирать между разными "координатными осями". Контроль - бесконтрольность, доверие - недоверие. Правильно: доверие и контроль. Подчинённые обижаются на контроль? Либо что-то не так разъяснено, либо они не признают легитимность Вашей власти. Вы боитесь их обидеть контролем? Возможно, что и Вами и подчинёнными неправильно понята «система координат».
Возможности выбора для оптимального режима координации хода работы;
Принципы «бескровного» укрепления исполнительской дисциплины;
Технологию кратного увеличения качества выполнения поручений;
Методы повышения уровня ответственности подчинённых;
Алгоритмы своевременной коррекции порученной работы;
Упражнения для конвертации новых знаний в умения и практику управления;
1.Контроль: роль компетенции в технологии execution , принципы совмещения с другими управленческими компетенциями, избыточные ожидания и правильные подходы;
2. Типичные сложности в применении контроля: негативные эмоции подчинённых, смущение руководителей, игры в «верю/не верю», смешивание управленческих «жанров»;
3. Ошибки в применении контроля: неверные управленческие шаблоны как «естественные» причины возникновения ошибок, что и почему никогда нельзя делать, а что, наоборот, нужно для обеспечения наиболее эффективного влияния компетенции;
4. Виды контроля: цели, различия, точки применения, типичные ошибки в использовании и рациональные подходы к выбору форматов в зависимости от вида работы и ТТХ подчинённого;
5. О выборе «точек контроля»: перебдеть или недобдеть, в каких моментах и на каких участках наиболее целесообразно контролировать работу сотрудников, как оптимизировать затраты на управление и не упустить результат;
6. Координирование: роль компетенции в технологии execution , совмещение с другими управленческими компетенциями, что происходит после «старта»: типичные сложности процесса выполнения делегированных работ, негативные стороны корпоративных культур, ошибки руководителя и последствия для результатов;
7. Обратная связь в управлении подчинёнными: типичные ошибки в применении, неверные управленческие шаблоны как «естественные» источники ошибок базовые правила, необходимые для обеспечения максимально эффективного восприятия;
8. Карта местности: что и почему необходимо знать и помнить подчинённому для активно спокойной, целеустремлённой работы, почему нарушается информационное полу и как ему обеспечить этот поддерживающий ресурс;
9. Как развивать квалификацию подчинённых в процессе координации: различные форматы обратной связи, их сознательный выбор в зависимости от реальной ситуации и применение для повышения профессионализма сотрудников;
10. Побочные эффекты от развития квалификации сотрудников: причины возникновения, последствия и методы профилактики и нейтрализации.
1 день, 8 академических часов.
Факс, Тел.: 8 (861) 251-13-90; 8 (918) 222-88-02
или перейти на сайт Транс Бизнес Консалтинг, что б получить более детальную информацию
или записаться для участия в мероприятии.