Александр Фридман
8-9 июня 2019
КРАСНОДАР

Что такое – хорошо, а что такое - плохо? Мы часто недовольны тем, как подчинённые действуют в тех, или иных ситуациях. Чтобы каждый раз не вступать в очевидно малосодержательные дискуссии и ограничить выбор сущностей, мне кажется обязательным установить единое понимание базовых - для обеспечения качественной работы - подходов. «Парадигма» - концептуальное воззрение на какую-либо область бытия.

Что влияет на выбор поступков? Как в жизненных, так и в рабочих ситуациях человек делает выбор из некоего перечня возможных поступков. Например, сотрудник может выбрать, как отнестись к вашему поручению: постараться выполнить его как можно лучше или продумать прекрасно аргументированное оправдание невозможности достижения интересующих Вас результатов. Если одной из парадигм является что-нибудь вроде «От работы пусть кони дохнут», то несложно предсказать результат его выбора.

Парадигмы или регламенты? Единая аксиоматическая база не отменяет необходимости регламентирования рабочих процессов, но избавляет от необходимости выхода на уровень избыточно детализированных инструкций. Сотрудники смогут действовать достаточно гибко, но при этом вы можете быть уверены, что в концептуальных вопросах точки зрения полностью синхронизированы. В итоге корпоративная культура не сковывает инициативу и, одновременно, препятствует самоуправству.

Кто виноват и что делать? Каждый руководитель заслуживает своих подчинённых так же, как каждый народ - своё правительство. И всё, что происходит в Вашей компании, является либо результатом Ваших действий, либо - следствием Вашего же попустительства. Хотите, чтобы Ваши сотрудники правильно мыслили и правильно действовали? Научите их этому.

1. Как и зачем разработать корпоративную операционную систему. Принципы, правила, нормы, определения – как основа для правильной культуры.

2. Парадигма №1: О необходимости предварительного анализа порученной работы и методах его проведения.

3. Парадигма №2: Об обязательности 100% - в рамках ТЗ - выполнения порученной работы и важных практических нюансах этого очевидного.

4. Парадигма №3: Как – в случае их возникновения - обходиться с препятствиями и угрозами к выполнению порученной работы.

5. Парадигма №4: Проблема или решение, и - какую информацию должен предоставлять руководителю профессиональный подчинённый.

6. Парадигма №5: Что разрешено, а что запрещено, и - как отучить подчинённых от расширительного истолкования поручений.

7. Парадигма №6: Почему не надо играть с руководителем в «верю-не верю», что должен узнавать руководитель от подчинённого и как повысить конструктивность дискуссий и совещаний.

8. Парадигма №7: О том, что и как можно и чего нельзя делать подчинённым в случае их несогласия с теми или иными условиями выполнения работы.

9. Как начинать новую жизнь: методы «вирусного заражения» компании единообразными парадигмами, причины возможного сопротивления, а также анализ и профилактика возможных препятствий.

ПРОДОЛЖИТЕЛЬНОСТЬ:

1 день, 8 академических часов.

Почему «хаотичная культура» столь устойчива? Любая культура формируется и поддерживается «суммой» постоянных форм взаимодействия сотрудников компании. То есть: совокупностью действий руководителя и его подчинённых. Новая культура может воцариться только в том случае, если все – именно все – изменят свои привычки. За что, как вы понимаете, придётся побороться.

Как и почему возникают корпоративные «хронофаги»? Хронофаг – пожиратель времени. Практика выработки решений, взаимодействие между сотрудниками и подразделениями, выполнение работы, соблюдение обязательств, обмен информацией – всё то, что определяет качество настройки и степень точности корпоративного управления. Так вот, при неправильной организации всё эти факторы могут занимать больше времени, чем это было бы целесообразно. А возникают хронофаги из – за неправильных подходов к самоорганизации и планированию, как некая адаптация на давление.

В чём причины сопротивления внедрению хаос - менеджмента? Когда мы изменим свои подходы к планированию и самоорганизации, то увидим, что это условие необходимое, но недостаточное. Сотрудники будут всячески противодействовать порядку. Если мы не будем твёрдо знать причины и способы их нейтрализации, то хаос нам не победить и в очередной, возможно, раз придётся признать победу «тёмных сил».

Почему мы не всегда достигаем того, что задумали? Новые знания сами не конвертируются в новые действия. Одного лишь понимания того что нужно изменить, недостаточно. Но мы не можем вылезти из колеи привычек, потом говорим себе, что, видимо, порядок не для нас, мы для этого не созданы, в нашем бизнесе или стране это работать не может и т.п.

Легко ли мы сможем вести «упорядоченную» жизнь? Нет. Вставших на «путь исправления» так напрягает свой выбор, что они норовят под любым предлогом «соскочить». Те, у кого хватает сил продолжать, периодически спрашивают себя - неужели и вправду должно быть так тяжело, а будущие цели стоят мучений и постоянного самоконтроля? Мозг бунтует, не подчиняясь тому, что он воспринимает как насилие. «Правильное» не делается, чему потом находятся объективные причины.

Как поставить культуру эффективной работы на «автомат»? Суждено ли нам превратиться в надсмотрщика? Если мы не сможем сделать так чтобы через определённое время подчинённые поддерживали бы новую культуру самостоятельно, то очевидно, что издержки на контроль и наказания «заблудших» просто обнулят ожидаемый эффект от нововведений. А ещё нужно научиться эффективно адаптировать новых сотрудников, чтобы они вписывались и не вносили «отсебятину».

1. Аудит источников корпоративного «хаоса»: где, как и почему возникают «хронофаги», что можно и нужно менять, а что оставить, как не сломать то, что сейчас работает, анализ своих управленческих привычек и их влияния на действия подчинённых и корпоративный хаос.

2. Кабинет или общий зал: где и почему лучше находиться руководителю, преимущества и недостатки обоих вариантов, типичные корпоративные заблуждения и обычаи, что и почему приводит к падению производительности, и – как можно обеспечить точность управления, эффективность взаимодействия и своевременный обмен информацией.

3. Как и когда правильно организовывать взаимодействие с сотрудниками: методы защиты своей территории и времени от посягательств и обеспечение возможности реакции на срочные ситуации - личные встречи, правила работы с телефоном, собрания/совещания, реакция на «срочности», возможные режимы и принципы выбора «доступа к телу» руководителя.

4. Как правильно работать с почтой, телефоном и другими каналами: типичные ошибки в использовании, почему стремление «быть в курсе» разрушительно для точного управления и жизни, методы правильной организации – обеспечение своевременной реакции и отказ от постоянного «зависания», эффективные общие правила использования корпоративной почты.

5. Методы анализа своих внутренних конфликтов: почему нам не нравится «правильная жизнь», как учесть свой характер, своевременно диагностировать и мягко нейтрализовать личностные противоречия к соблюдению новых привычек, не столкнувшись с издержками чрезмерного самоконтроля и неизбежного – при изменениях себя – стресса.

6. Технология «перепрошивки» привычек: изучение механизма возникновения и поддержки привычек, анализ роли тех или иных своих привычек в управлении, составление «технологических карт» новых привычек, разработка методов их поддержки и коррекции, выбор оптимального времени запуска и закрепления.

7. Как научиться приманивать музу: техники подготовки к творческой работе, разработке решений и настройки своей способности генерировать концептуальные идеи в нужные сроки.

8. Как возвестить о начале «новой жизни»: типичные ошибки в презентации светлых идей и почему это приводит к усилению сопротивления, выбор времени, места и формата представления сотрудникам новых принципов взаимодействия, и - как сделать так чтобы – по возможности - возникло «правильное» отношение к переменам.

9. Как и почему подчинённые сопротивляются упорядочиванию: анализ типичных «приёмов» сопротивления внедрению технологий хаос - менеджмента, выхолащивания и дискредитации новых начинаний, методы эффективной профилактики и оптимальной нейтрализации.

10. Почему подчинённые срывают сроки: объективные и субъективные влияния, типизация наиболее распространённых причин нарушений рабочих обязательств, методы объективной и справедливой диагностики, нейтрализации и оценки управленческих издержек для своевременного принятия решений о целесообразности продолжения эксплуатации.

ПРОДОЛЖИТЕЛЬНОСТЬ:

1 день, 8 академических часов.